战略并购

战略并购

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战略并购概述

战略并购是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。

财务并购是和战略并购相对应的一个概念,财务并购是指收购方对目标公司进行大规模甚至整体资产置换,通过改变目标公司主营业务并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩,提高目标公司的资信等级以拓宽其融资渠道。财务并购往往短期内造成利润的迅速提高。由于注入的非上市公司资产是以重置成本来估价,而资产上市后证券市场市盈率倍数来估价,这就造成目标公司股价大幅上扬,许多财务并购通过这种股份大幅上扬取得财务收益,因此财务并购也是常常伴随着市场操纵内幕交易

战略并购的内涵

战略并购的含义至少应包括以下几个层面:

(1)战略并购必须是以企业发展战略为依据和目标,通过并购达到发展战略所确定的目标或为达到战略目标而选择的路径,它是一种长期的战略考虑;

(2)战略并购以增强企业核心竞争力为基础,目的是使并购后的企业能形成更强的竞争优势;

(3)战略并购的目标致力于产生协同效应

战略并购的特点[1]

战略并购与财务并购相比,它的主要特点是:

(1)战略并购受企业长期战略目标的决定。

战略并购是完全由企业战略驱动的企业行为,其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使企业适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大的财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标,企业不同的战略选择决定不同的并购选择。

(2)战略并购的不确定性和高风险性。

战略并购面临的风险不同于一般的财务并购的风险,财务并购的风险主要是企业并购前后的收益率变化和融资成本的变化,一般没有企业资源整合后带来的产业产品结构调整、企业管理资源管理能力的协调与否以及企业文化的冲突等的风险,而战略并购不但考虑财务的负担,而且更多的考虑资源调整后能力的提高、资源互补的效率提高和产业结构的改善等风险,在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在,不仅要有对各方面未来变化的预测,还要有具体的风险规避风险控制决策。

(3)战略并购的动态性。

从时间上说,战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程,不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策,既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策,也包括并购后的整合规划,因此它是一个多阶段的动态决策。

(4)战略并购决策的复杂性。

选择并购方式,不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件,还要考虑目标企业的状态,以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中,并购企业、并购对象与国家(政府)是不同的利益主体,不同主体的决策目标显然不会完全一致,并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

(5)战略并购种类的多样性和目的的多样化。

战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户,从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力,控制或影响同类产品市场;上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道,降低采购费用销售费用,为企业竞争创造条件,以利于对市场变化迅速做出反应;跨行业的横向多角度并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域,降低或化解经营风险,获得更为稳定的现金流量;跨地区的并购是企业在新(地区)市场上渗透或扩张的捷径,在存在多种关税非关税壁垒的情况下,是打开一国市场的必由之路。例如,拥有一个名牌商标和分销网络的大型食品公司,为达到营销和销售的一体化就会收购一个小型的、不知名的目标公司。

战略并购中目标企业的选择[2]

战略并购是主并企业以自身核, 竞争优势为基础,以发展战略为导向的并购. 即将并购作为企业实现战略的有机组成部分看待. 目的通常不是为了实现投机性收益.而是旨在通过并购获得或强化企业的核, 能力。战略并购可分为:产业整合型 产业扩展型.新产业构建型。并购对象主要是并购公司的顾客 供应商竞争对手.互补产品替代品厂商,并购方式有横向 纵向及斜向混合并购横向并购是公司在本地或异地并购某竞争对手,改善和提高流程中某一运营环节.或实现优势互补,或实现规模经济j纵向并购是面向供应商及顾客的并购.扩大公司的直接盈利空间;斜向混合并购则是公司利用现有营销渠道拓展与本行业没有直接关系或是有替代及互补关系的公司。不相关公司之间的战略并购往往会使企业处于混乱状态而使公司陷于困境。

符合企业发展战略的目标公司不计其数.如何从众多公司中寻找目标.对并购效果 并购过程中的交易成本高低都会产生直接影响。当然. 目标公司选择没有固定模式和要求.每个并购方可根据自身实力和具体目标来选择。

选择目标企业时.遵循科学步骤能确保选择正确性和缩短选择时间。在借鉴国内外相关研究成果的基础上,认为目标企业选择应遵循如下步骤:

1.进行行业分析。

判断该行业目前竞争状况 未来发展前景及在整个国家产业体系中地位。

2.竞争地位分析

确定目标企业行业范围,通过企业自身实力考察和竞争对手分析得出企业在该产业中竞争地位、企业优劣势、在该产业内是否还有通过并购方式继续提高竞争地位可能。

3.初选。

根据主并企业自身竞争实力分析,选择确定该行业范围内的目标企业。以目标企业规模、技术经营管理财务状况等方面与主并企业目前实力是否相配合为原则进行筛选。

4.二次筛选。

根据核心能力理论,对初选符合条件的目标企业进行更深入的分析,选择出能力较强的企业。

5.综合分析。

目标企业经过层层筛选之后.主并企业必须进行综合分析,确认并购是否可行。

战略并购的风险

企业战略并购风险是指企业在战略并购活动中将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性,而战略并购风险管理也就是指战略并购过程中企业为实现企业并购目标,对并购中的各种风险因素所采取的一系列专门的措施和方法。

企业战略并购的风险因素及其构成

企业战略并购按进程可以分为制定并购战略过程、交易执行过程和运营整合过程。不同阶段的并购任务、并购特点和工作内容各不相同,其风险产生机理和特征亦不相同,但又彼此相互联系,相互作用。

首先,企业在并购前都会详细地制订并购战略,而由于并购战略的不当而引起的风险称为制定并购的战略风险,主要包括决策风险政策风险、制度风险、产业风险和法律风险

其次,企业在交易执行过程中也会产生来自于自身治理结构、资源以及能力的约束而产生的风险、由于信息的不对称产生的目标企业正确评估的风险、财务风险和反并购风险等;

再次,战略并购完成后,企业能否有能力进行企业的整合是企业面临的重大风险。并购后企业环境发生变化,企业的人事政策尤其是企业文化的调整适应能力面临巨大考验,企业能否使企业在内部运行过程中形成自己的惯例、观念和文化是企业战略并购面临的重大风险。

参考文献

  1. 牛钦泽.战略并购初探[J]
  2. 罗明伟、刘德胜.战略并购中目标企业选择

杜拉克法则

杜拉克法则概述[1]

导致并购失败的原因多种多样,包括:

1.对被收购公司在风格、结构和商业实践方面能力的评估不充分。

2.在交易完成后,高层管理者没有充足的时间来规划过渡期。

3.收购方的经理人低估了被收购方的抵触情绪,因为他们通常并不会开放地表达想法。

4.尝试打消被收购公司员工疑虑的努力失败,从而很快破坏收购方公司管理层的信任度。

5.管理层不重视在获取被收购方公司员工信任方面做出努力。

6.做出的承诺却未能得到履行,导致新的管理层可信度的破坏。

7.过渡时间太长,被收购公司的负面反应成了主导力量。通常,这是由于对并购后的新公司的“使命”与“愿景”定义错误所致,因而无法向经理人和雇员提供一个可供跟随的方向。

8.过渡期的经理或者过渡期的团队无法获得客观的信息,从而可能基于误导性的或者是不充分的信息而做出决策

9.公司管理机构倾向于让被收购公司适应自己的工作方式,而不是适应和承认被收购公司的优点和价值

10.对于选择进入新公司的关键岗位的员工的评估存在偏见,偏向于收购公司的管理者和员工,而不是基于对岗位要求的客观分析,以及双方公司人才的使用。一个非常普遍的态度是:我的人比你的人更聪明,否则就该是你的公司收购我的公司了。

无论出现以上哪种问题,其最终结果都是浪费资源——执行时间、资本,业务运营的中断,以及购买方无法达到其增长目标,出售者无法达到其将资产转化成个人财富的目标。

但这些并不是必然,运用正确的程序和得当的工具,并购计划完全可以做得更好。而在实施并购前,需要问一些重要的问题。在这个领域,杜拉克为公司思考一次合并或收购活动提供了一些极好的洞见,称之为“杜拉克法则”。

1.收购应基于业务战略,而不是财务战略

杜拉克认为:“基于财务战略的收购或多或少注定要失败。”缺乏“业务战略”,收购方往往不知道该如何处置被收购的公司。成功的收购是基于商业计划,而不是财务分析。当然,需要指出的是:大部分私人资本发起的收购通常都是基于财务方面的理由。一个普遍的做法是:先买到一个公司的全部或部分股份,通过改善管理或别的方式使其增值,然后以高价卖出,或通过上市IPO)的方式退出。通常,这个流程会在并购后的5-7年内完成。

2.收购方需要贡献什么?

通常,资深的执行人员会问:如果采取收购,目标公司将如何为母公司做出贡献?但事实上,“成功的收购通常是基于收购方如何为被收购方做出贡献,而不是相反。需要提供比金钱更重要的一些东西,为被收购的业务提供一个新的可能的增长机会。这些贡献需要在实际收购发生前被告知,并计划好,而且需要迅速落实”。例如:2005年跨国企业3M收购坤诺公司(Cuno),就为后者在中国市场提供了一个很好的补充。3M公司提供了一个更好的渠道分销系统,这是3M在华二十多年间不断完善而得的,这会使坤诺公司很快提高其消费者饮用水净化产品在华的销售量

3.联合的共同核心

成功的收购往往在收购公司和被收购公司之间存在一个联合的共同核心,即共性,而且这个共性需要是双方都擅长的核心能力。但这并不意味着他们必须在同一个产业内,比如:可以是相似的技术,或者面对相似的消费者细分市场。如果公司在高科技或者其他技术领域,他们至少需要具有共同的业务语言,并能理解双方的其他更多的技术术语。

4.尊重业务、产品、消费者和价值

收购方公司需要尊重被收购方的业务,否则没有任何收购行为可以正常进行。收购方必须相信:被接管的公司可以做出贡献,同样地,也需要尊重它的产品、市场,和它的消费者。收购行为必须是“本质的契合”。仍然以3M公司为例,很显然它尊重了坤诺公司的产品和营销这些产品的人,他们在消费者领域具有相似的用户。

5.提供高层管理者

收购行为未必可以做好,除非收购方在至多一年内有能力或者打算提供一个新的管理层。在许多并购案中,收购方都是为被收购方的良好管理层所吸引。他们相信这个管理层会留下来,并继续经营公司。但通常他们很快会发现关键的人正在离开,即使为他们提供优异的留任待遇。被收购方管理层离开的一个因素是过去他们是公司的老板,而现在他们发现他们仅仅是“分公司经理”;或者过去是企业的所有者,现在却成了“雇员”。因此,选择让他们离开,而不是为了控制权和他们争斗,更加划算。当然,放任人才流失是不明智的,为此,不妨采取以下方法。

6.消除障碍

通常一起合并或收购需要创立一个新的组织结构,并补充新的关键职位。杜拉克的另一个法则可以避免“我的人比你的人聪明”的问题,就是从双方公司挑选最有资格的人来填充这些职位。如果只挑选收购方的人马,收购方极力想留住的优秀人员将逐渐离开,因为他们其实很容易获得新的工作。通常,他们去了你的竞争对手那边,而使你的公司人员能力趋于平均水平,或者低于平均水平。

【转】曾鸣:战略其实也是一门手艺

手艺可以习得,但需要传帮带。
曾鸣:战略其实也是一门手艺

Managershare:战略其实和每个人都有关系,值得学一下。

战 略也好、管理也好,本质上有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。第一是科学的一面。其实商学院成立40年来,都是反复 研究管理到底能不能作为一门科学存在,尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是管理也好、战略也好科学的方面。

我 有一次碰到柳传志,我们一起参加对话栏目进行交谈,柳传志有一句名言,企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑,管理学家的 使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能,只有这样才能把5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西,讲的是普遍规律。

比如战略型的并购有大量的管理文献证明,一般买家都会出高价,只有战略性并购宣布出来,买家的股票会下跌,卖家的股票会上升,背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

艺术这一块大家都很熟悉,企业家有很多天生的艺术在里面,有天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。

另 外一部分也是容易被大家忽略了,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手的教、手把手的带,从这个角度来说是肯定 能学会的。但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候 最怕别人问怎么制定战略,因为这个问题没法回答。一年要开多少次会?企业要不要设战略部?或者战略部要有多少个人?以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。

我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

战略是干什么用的?

具体展开战略之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

同样,因为人的思维基本上是三维的,超过三维大概就思维不了,从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?Mission还是Vision?

企业三基石——使命Mission

Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是,一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为 什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企 业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般 的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

企业三基石——远见Vision

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好,因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?

战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。

前 瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未 来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危 机。

第二个重要的方面,它决定的是What.这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的, 是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确 的人用正确的方法做正确的事情。

企业三基石——组织Organization

Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。

我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。

所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的。

“志 同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。这是我自己总结 出来的基业常青企业的三个基石,能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲,要成为一个基业常青 的企业、成为一个卓越的企业的话,三个方面缺一不可。

三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境 界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。其实从Mission倒下来是一个最高的层面,往 下推就是核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是 我们讲的广义的文化。

价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样 的文化,所以这是企业软的一条线。从Vision往后倒,倒过来的就是组织(人事),再倒下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是KPI,到了KPI 这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工 作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,怎 么理解战略的意义。

什么是战略的思考?

接下来我想讲一下战略的思考,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

前瞻与知止

刚 才讲到,战略思考,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,其实只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总 监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面 的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,至少在一个组织里面,总监层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。

我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。

第一个想讲的是,战略是素质和思考能力。

战 略思考当中最核心的是远见。Vision的能力,因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战 略,最简单的判断就是从未来看现在的有战略,现在顺着往前走的没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局 会什么样的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样,大家都这样所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么,永远在跟风,这是典型的机会型导向,永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流,这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人,绝对达不到企业家的层面。

其 实判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也 是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用率,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

讲 得再大一点,Vision最核心的是什么?有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止,知道时候停下来,不要太贪,要知道 停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来?你为什么能够戒贪?其实,“止”应该是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走,所以才知道可以 不贪。

把它具体化来讲,战略制定的要素是产业终极判断。

知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?

“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,知止、产业终极判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

取势与取实

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。

我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:

第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。

战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。

大概在四年以前,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,吉林当时的省委副书记听了大半天,最后请他做了一个总结,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,我听来听去就是一个辩证法,左也不对、右也不对,怎么样辩证统一就对了。”

战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。

而 对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,一个要有沉淀下来消 化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。

所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

举一个例子,2005年的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。

一 派人认为美的没有核心能力做汽车,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,没有过 去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但 是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。第二个是看到九宫格一定要避而远之。

如 果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格。什么叫九宫格?这是你的起点,未来10年老板要有一个很大梦想,是要走到终点,横向可以这么扩张、纵向 可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样 的格局。

我第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划,是麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有7、8个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。

我要求看战略规划图, 联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化,关键是他们把IT产业定义得太广泛,从制造扩张到手机,扩张到跟富士 通一样所谓的OEM制造,服务业就到外包的所有产品都做了,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询 服务,左右全部展开,九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,大家也知道刚开始联想的手机是一塌糊涂。

这 是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大,在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章,讲《陈天桥的九宫格》, 在文章里画了一个九宫图,也是从PC走向有线电视网络,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,没有一个企业能够全 线出击还能获得成功。

如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。

重 要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去。李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说,他所有的多元化都有一个前提,就是一个绝对能 够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,这是保险锁。在外面出了错,帮里面还可以帮你收拾,你还能喘过气来,没有那个是不可能的。所以,在你有相对 大的战略布局的时候,突破口是第一重要的。“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没 有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,跟大家交流一下。

想做、可做、能做

刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。

对 远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可测,哪些可大做,哪些要小做。什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些东西是你能做的?中间的小 小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。 (曾鸣,阿里巴巴集团总参谋长;原文有删减)

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作者:曾鸣
文章来源:中人网