【转】曾鸣:战略其实也是一门手艺

手艺可以习得,但需要传帮带。
曾鸣:战略其实也是一门手艺

Managershare:战略其实和每个人都有关系,值得学一下。

战 略也好、管理也好,本质上有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。第一是科学的一面。其实商学院成立40年来,都是反复 研究管理到底能不能作为一门科学存在,尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是管理也好、战略也好科学的方面。

我 有一次碰到柳传志,我们一起参加对话栏目进行交谈,柳传志有一句名言,企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑,管理学家的 使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能,只有这样才能把5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西,讲的是普遍规律。

比如战略型的并购有大量的管理文献证明,一般买家都会出高价,只有战略性并购宣布出来,买家的股票会下跌,卖家的股票会上升,背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

艺术这一块大家都很熟悉,企业家有很多天生的艺术在里面,有天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。

另 外一部分也是容易被大家忽略了,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手的教、手把手的带,从这个角度来说是肯定 能学会的。但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候 最怕别人问怎么制定战略,因为这个问题没法回答。一年要开多少次会?企业要不要设战略部?或者战略部要有多少个人?以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。

我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

战略是干什么用的?

具体展开战略之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

同样,因为人的思维基本上是三维的,超过三维大概就思维不了,从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?Mission还是Vision?

企业三基石——使命Mission

Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是,一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为 什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企 业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般 的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

企业三基石——远见Vision

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好,因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?

战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。

前 瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未 来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危 机。

第二个重要的方面,它决定的是What.这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的, 是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确 的人用正确的方法做正确的事情。

企业三基石——组织Organization

Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。

我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。

所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的。

“志 同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。这是我自己总结 出来的基业常青企业的三个基石,能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲,要成为一个基业常青 的企业、成为一个卓越的企业的话,三个方面缺一不可。

三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境 界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。其实从Mission倒下来是一个最高的层面,往 下推就是核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是 我们讲的广义的文化。

价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样 的文化,所以这是企业软的一条线。从Vision往后倒,倒过来的就是组织(人事),再倒下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是KPI,到了KPI 这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工 作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,怎 么理解战略的意义。

什么是战略的思考?

接下来我想讲一下战略的思考,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

前瞻与知止

刚 才讲到,战略思考,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,其实只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总 监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面 的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,至少在一个组织里面,总监层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。

我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。

第一个想讲的是,战略是素质和思考能力。

战 略思考当中最核心的是远见。Vision的能力,因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战 略,最简单的判断就是从未来看现在的有战略,现在顺着往前走的没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局 会什么样的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样,大家都这样所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么,永远在跟风,这是典型的机会型导向,永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流,这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人,绝对达不到企业家的层面。

其 实判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也 是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用率,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

讲 得再大一点,Vision最核心的是什么?有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止,知道时候停下来,不要太贪,要知道 停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来?你为什么能够戒贪?其实,“止”应该是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走,所以才知道可以 不贪。

把它具体化来讲,战略制定的要素是产业终极判断。

知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?

“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,知止、产业终极判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

取势与取实

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。

我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:

第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。

战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。

大概在四年以前,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,吉林当时的省委副书记听了大半天,最后请他做了一个总结,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,我听来听去就是一个辩证法,左也不对、右也不对,怎么样辩证统一就对了。”

战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。

而 对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,一个要有沉淀下来消 化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。

所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。这中间,根据不同的情况有不同的判断。

举一个例子,2005年的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。

一 派人认为美的没有核心能力做汽车,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,没有过 去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但 是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。第二个是看到九宫格一定要避而远之。

如 果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格。什么叫九宫格?这是你的起点,未来10年老板要有一个很大梦想,是要走到终点,横向可以这么扩张、纵向 可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样 的格局。

我第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划,是麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有7、8个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。

我要求看战略规划图, 联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化,关键是他们把IT产业定义得太广泛,从制造扩张到手机,扩张到跟富士 通一样所谓的OEM制造,服务业就到外包的所有产品都做了,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询 服务,左右全部展开,九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,大家也知道刚开始联想的手机是一塌糊涂。

这 是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大,在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章,讲《陈天桥的九宫格》, 在文章里画了一个九宫图,也是从PC走向有线电视网络,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,没有一个企业能够全 线出击还能获得成功。

如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。

重 要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去。李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说,他所有的多元化都有一个前提,就是一个绝对能 够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,这是保险锁。在外面出了错,帮里面还可以帮你收拾,你还能喘过气来,没有那个是不可能的。所以,在你有相对 大的战略布局的时候,突破口是第一重要的。“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没 有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,跟大家交流一下。

想做、可做、能做

刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。

对 远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可测,哪些可大做,哪些要小做。什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些东西是你能做的?中间的小 小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。 (曾鸣,阿里巴巴集团总参谋长;原文有删减)

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作者:曾鸣
文章来源:中人网

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